几周前，我遇到了一件颇为离奇的事情。作为一名企业家，同时也是一群高管中的创业顾问，我不得不为“不做计划”这一做法进行辩护。
怎么说呢？
关键在于一位资深财务总监的断言：所谓“一切”都可以规划，企业中的任何问题归根结底都是规划不周所致。可以说，这就是“最周密计划者的生存法则”。
“嗯，”我在心里想。我不能就这样放任这种说法。例如，我至今仍清楚地记得2008年那场危机，当时全球经济在一夜之间失去了所有确定性。
我们最终达成一致，认为规划中确实存在大大小小的“不确定性”。我心想，随它去吧——如果非要这么说的话……
但说正经的：规划当然很重要。尽管如此，我还是经常遇到一些创业者，他们对必须精确规划业务这一任务感到束手无策。“我怎么可能知道三年后会怎样？我连起步都还没开始呢！”他们常这样说。这话当然没错。
因此，我的建议是：重新定义“规划”一词。
规划与水晶球毫无关系。规划就是对各种情况进行深入思考。不妨称之为“制定情景方案”。
我要在此再次明确强调，我绝非反对制定计划。但有些人因过分沉迷于规划，反而忽略了最关键的一点：实践及其客户。因此，我坚决反对那些仅因学生进行了数月的规划就给予奖励，却未能为他们提供实践机会的补贴项目。
制定计划、尝试、调整计划、继续尝试、再次调整计划……如此这般，才能达到目标。除此之外，其余的都只是空谈。
所以，鼓起勇气吧！试着思考：如果……会发生什么。然后去尝试一下。结果可能与想象中截然不同，但你会从中了解到哪些因素重要，哪些不重要。
说得直白一点：3年内所需的卫生纸卷数可能并不是那么重要，但人们却很喜欢（我只是稍微夸张了一点）拿这个来举例，因为这是一个大致可以估算的量。
在同一份计划中，营业额通常以“曲棍球杆曲线”的形式呈现：起初增长较为平缓，但几年后便会出现急剧陡升。 这是商业计划中纯粹通过计算得出的指数增长曲线所呈现的结果。而迄今为止，这种增长情况从未——真的从未——真正实现过。
但是，如果完全不知道销售额会如何变化，那又该怎么办呢？这种情况下，假设“每年增长x%”难道不合理吗？
不。但您可以这样开始，只要每隔几个月调整一次计划，并将由此获得的经验教训融入其中即可。 这样一来，某些过于夸张的做法就会显得不那么重要了——毕竟实际情况往往与计划大相径庭。最重要的是：通过定期思考，您已经为充满未知的未来做好了准备，并且肯定能够更好地适应新情况。
我承认，这种做法虽然尚未在所有银行中普及，但在大多数银行中已然形成。与那些仅为履行职责而制定、此后便再无人问津的商业计划相比，银行专业人士更倾向于采用现实可行且会持续动态调整的规划方案。
也就是说，与其说是“最周密计划者的生存”，不如说是经典意义上的“适者生存”。达尔文的理论恰恰并非指“最强者生存”，而是几乎恰恰相反：最能适应环境者才能生存下来。 因此，请定期制定计划，以便能够实现最佳适应。
在此，祝您规划愉快
您的
乌尔里克·胡德尔迈尔
